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'Trouble-shooting' rund um den Globus

ein Interview mit Dr. Jan Bodo Sperling


 - Unternehmensberater, Firmengründer, Buchautor und UNO-Beamter (1967-79) -


Jahrgang 1928, geboren in Braunschweig, verheiratet in zweiter Ehe, eine Tochter, zwei Söhne, wohnhaft im Chiemgau in Oberbayern.

 


Unternehmensberatung ist ja ein weit gefasster Begriff und bei manchen Menschen doch auch ein etwas mit Vorurteilen/Vorbehalten behafteter Beruf. Was macht aus Ihrer Sicht einen guten Unternehmensberater aus?

Sie haben vollkommen Recht, ich glaube, es gibt zwischen 6.000 und 7.000 Unternehmensberater in Deutschland, wobei natürlich die kleinen Firmen, One-Man-Shows und Zwei-Leute-Betriebe mit eingeschlossen sind.
Dr. Jan Bodo Sperling ist Ehrenvorsitzender des von ihm mitbegründeten<br> Schlechinger Kultur-Förderverein e.V.
© Jan Bodo Sperling
Dr. Jan Bodo Sperling ist Ehrenvorsitzender des von ihm mitbegründeten
Schlechinger Kultur-Förderverein e.V.
Aber das ist schon eine irre Menge und ich glaube, dass da sehr viel Scharlatanerie da drunter steckt.
Um auf die Frage zurückzukommen, ich würde sagen, da muss man zwei Antworten geben. Die eine ist, er muss auf jeden Fall eine Menge Erfahrung haben. Und zwar Erfahrung nicht als Berater, sondern im operativen Geschäft. Man muss Erfahrung aus dem Handel, der Industrie, aus einer Organisation, jedenfalls aus einer Hierarchie heraus haben. Denn viele der Probleme, die man als Berater antrifft, sind hierarchische Probleme, sind Probleme aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen, wo es Spannungen und Schwierigkeiten gibt. Wer nie selbst in einer Hierarchie gearbeitet hat und weiß, wie übel es da zum Teil zugeht, der kann auch nicht beraten. Aktive Erfahrung im operativen Geschäft ist für meine Begriffe eine Grundvoraussetzung. Ich bin also sehr skeptisch gegenüber Beratern, die frisch von der Schule oder frisch von der Universität ohne jede eigene Erfahrung in diesen Beruf gehen.
Das zweite ist, der Berater muss eine enorme Menschenzuwendung haben. Er muss zuhören können. Er muss sich einfühlen können. Er muss sich in die Schuhe von anderen Leuten versetzen können, also Empathie beweisen.
Das sind, glaube ich, die zwei wichtigsten Dinge, die ein Berater haben muss.

 

Beim Thema Erfahrung würde ich gerne einhaken. Sie selbst waren 1958-62 für die Firma Krupp in Rourkela in Indien tätig. Wie sind Sie an diese Stelle gekommen und was war Ihre Aufgabe?

Reiner Zufall. 1958 fing ja die deutsche Industrie überhaupt erst an, mit dem Auslandsgeschäft wieder aufzumachen nach dem Zweiten Weltkrieg. D.h. die deutsche Industrie hatte gar keine jüngere Auslandserfahrung nach den Hitler-Jahren. Also man fing einfach erst mal an, wieder im großen Stil zu exportieren und auch im Ausland aufzubauen und zu montieren. Und dies war das erste riesengroße Projekt, an dem nicht nur Krupp, sondern die 46 größten deutschen Firmen beteiligt waren – Siemens, AEG, BBC, DEMAG etc. Es war ein riesen Projekt. Die Federführung lag bei Krupp und die wussten damals schon, wir werden eine deutsche Monteurs- und Ingenieurs-Kolonie in diesem indischen Urwald haben, die bis zu 3.500/4.000 Menschen fassen wird, Deutsche.
Da haben sie sich gesagt, da werden Probleme sozialer Art entstehen, die wir zwar nicht kennen, aber da müssen wir vorbauen und daher haben sie eine Sozial-Organisation aufgebaut. Und für den Chef der Organisation wurde ein Assistent gesucht. Ich hatte das in der Frankfurter Allgemeinen gelesen: “Assistent gesucht für Großbaustelle.“ Und die Bedingungen des Assistenten waren: er sollte ein Handwerk gelernt haben, er sollte ein sozial-wissenschaftliches Studium abgeschlossen haben und er sollte fließend Englisch sprechen. Ich hatte einen Zimmerer-Gesellenbrief, ein Universitäts-Diplom als Volkswirt und ein Dolmetscher-Zeugnis in Englisch. Dafür war ich für diesen Job prädestiniert. Als ich mich in Essen bei Krupp meldete, da guckten sie und sagten: “Sie sind der Einzige, der alle drei Kriterien erfüllt. Sie sind eingestellt.“ Glück, Zufall … .
Dann bin ich da rausgegangen und nach fünf Wochen wusste ich, dass mein Chef in ernsthaften Schwierigkeiten steckte vis-à-vis den Vorgesetzten in Deutschland und das wurde nun auch für mich zum Problem. Denn ich fühlte mich in einem Loyalitäts-Konflikt meinem Arbeitgeber in Deutschland gegenüber und meinem unmittelbaren Chef gegenüber. Aber dann hatte ich das große Glück, dass wenige Wochen später eine Buchprüfungs-Kommission aus Essen anreiste – und danach musste mein Chef den Heimweg antreten. Dann haben die Deutschen vor Ort gesagt, da brauchen wir gar keinen Neuen, macht den Sperling zu unserem Leiter. Ich hab’ nur Glück gehabt.

Dr. Jan Bodo Sperling mit seinem indischen Chauffeur Inamullah
© Jan Bodo Sperling
Dr. Jan Bodo Sperling mit seinem indischen Chauffeur Inamullah


Was haben Sie dort genau gemacht?

Ich habe dort für die Deutschen die soziale, kulturelle und medizinische Betreuung gemacht. Ich habe ein Krankenhaus für die Deutschen gebaut, drei Ärzte eingestellt, ich habe zwei Lehrer eingestellt für 57 deutsche Kinder, einen katholischen Pfarrer, einen evangelischen Pfarrer und ich hab’ ein Restaurant aufgemacht für die Monteure. Jeden dritten Abend habe ich meine Mutter angerufen und gesagt, morgen soll es das und das geben, wie macht man das? Dann habe ich die indischen Köche angelernt.
Es war eine unglaubliche Situation!


Waren Sie – abgesehen von den drei nötigen Qualifikationen – gut darauf vorbereitet?

Die drei Voraussetzungen passten. Aber alles andere habe ich mir dort angeeignet. Alles ist so vom Himmel gefallen. Es waren harte aber gute Jahre.


Was waren die wichtigsten Erfahrungen/Lehren aus der Zeit?

Die wichtigsten Erfahrungen waren die, die ich später in meiner Unternehmensberatung eingebracht habe: Zusammenarbeits-Probleme auf allen Ebenen. Diese 46 Firmen, haben sich unter’m Tisch gegenseitig in die Schienbeine getreten, das können Sie gar nicht glauben. Um ein Beispiel zu nennen: Die ganzen Import-Montage-Güter kamen über den Engpass Kalkutta und wurden dann vom Hafen mit der Bahn in diese Baustelle befördert. Da standen manchmal 80, 90 Waggons und jetzt stritten sich die Firmen, wer zuerst entladen durfte. Da gab’s überhaupt keine Absprachen und die habe ich dann geschaffen. Ich bin da hingegangen und hab’ dann gesagt: “So Leute, das ist ja nun völliger Blödsinn, was ihr hier macht. Die Inder lachen sich über uns tot, weil wir uns hier oben streiten, mit Bakschisch versuchen, einen Wagen vorzuziehen.“
Da habe ich dann Regeln dafür aufgestellt und solche Dinge dort gemacht. Es sind genau die Dinge, die mich dann viele Jahre später dazu gebracht haben, die deutsche Dependance einer britischen Unternehmensberatung zu gründen.


Danach haben Sie dann Psychologie und Soziologie studiert … .

Ja, dann bin ich nach vier Jahren nach Hause gegangen, weil ich ’satt’ war und die Baustelle allmählich auch auslief. Die ganzen Angebote der Industrie, die mir Jobs geben wollten, habe ich ausgeschlagen und bin an die Universität zurückgegangen, um das zu verarbeiten. Und mit dem Thema habe ich promoviert und danach ein Buch drausgemacht.
Dr. Jan Bodo Sperling und Frau werden von indischen Freunden und Mitarbeitern verabschiedet. (1962)
© Jan Bodo Sperling
Dr. Jan Bodo Sperling und Frau werden von indischen Freunden und Mitarbeitern verabschiedet. (1962)

(Anm.: “Die Rourkela-Deutschen“, Stuttgart 1965)


Anschließend gingen Sie für ein Jahr nach Harvard und arbeiteten als Deutscher unter dem damaligen Außenminister Henry Kissinger im “Center for International Affairs“. Wie kam es dazu?

Ich war in Aachen Assistent an einem Lehrstuhl für Soziologie und der Chef des Lehrstuhls hatte mich empfohlen. Er war befreundet mit einigen von den Harvard-Leuten und hatte selbst in Harvard gelehrt und meinte, Harvard täte mir gut und es gäbe auch einen guten Ruf, mal ein Jahr in Harvard gewesen zu sein. Und er hat mir dann ein Stipendium besorgt.
In Harvard habe ich dann diese Doktor-Arbeit ins Englische gebracht. Die ist ja im Englischen auch rausgekommen und war in Amerika ein großer Erfolg. Und aufgrund dieses englischen Buches hat mir die UNO einen Job angeboten. Die UNO-Leute haben das Buch gelesen und haben gesagt, die Erfahrungen sind genau die, die wir in der UNESCO, der WHO, der ILO, in allen UNO-Organisationen in der ganzen Welt in den Entwicklungsländern machen. So bin ich zur UNO gekommen.


Was war dann dort Ihre Aufgabe?

Dort habe ich, wie man heute sagt, Human Resources Management gemacht und zwar weitgehend projekt-gebunden in Großprojekten in der dritten Welt, egal was das war, ob ein Bewässerungsprojekt durchgeführt, ein Brunnen gebohrt oder ein Krankenhaus gebaut wurde. Ich habe in 54 Ländern gearbeitet, manchmal zwei Monate, manchmal drei Monate, immer um ein Problem zu lösen. Dazu muss man sich vor Augen halten, dass die UNO-Charta vorschreibt, dass möglichst jedes UNO-Projekt und jede Projekt-Gruppe aus unterschiedlichen Nationalitäten zusammengesetzt sein muss. Das ist die Idee der UNO. D.h. also, wenn da zehn Leute in einem Bewässerungsprojekt in Ghana arbeiten, dann sind das zehn unterschiedliche Nationalitäten.

… was die Sache nicht einfacher macht.

Was die Sache natürlich zusätzlich verkompliziert und diese kulturellen Probleme noch zu den sprachlichen mitreinbringt.

Und dann ging ich zurück, war stationiert in Rom bei der FAO – der Food and Agriculture Organisation der United Nations –, später war ich in Genf stationiert bei der ILO und dann hatte die UNO ein College aufgebaut in Turin, wo UNO-Mitarbeiter und Counterparts aus den Projekten in Entwicklungsländern Fortbildungsprogramme durchliefen. Da hat man mir dann angeboten, diese Fortbildungsprogramme zu Themen wie: Management, Train-the-Trainer, technische Wartung, Organisation von Kooperativen usw. zu organisieren und zu leiten. Das habe ich 1972 übernommen mit 300 Lehrkräften in acht Sprachen. Das war spannend, ganz spannend.
Da bin ich bis 1979 geblieben. Eines Tages kam dort die Polizei und sagte: “Wir haben eine Verhaftung vorgenommen bei den Roten Brigaden (vergleichbar mit der RAF in Deutschland) und haben eine Liste gefunden mit den Namen von Ihrer Familie und von Ihnen. Wir nehmen an, Sie sind potentielle Kidnapping-Opfer. Wir müssen Ihnen Polizei-Schutz geben.“. Und dann fuhren die Kinder mit Polizei-Schutz in die Schule, meine Frau fuhr mit Polizei-Schutz auf den Markt. Ich musste jeden Morgen meinen Büro-Weg verändern, vorne ein Jeep und einer hinten. Nach vier Wochen waren wir weich gekocht … . Das konnte ich nicht den Rest meines Lebens so machen.
Die UNO hat dann gesagt, sie wüssten ja gar nicht, wo sie mich hinschicken sollten. Ich sei ein so hoher UNO-Beamter und solche Jobs gibt’s ja kaum. Das dauere lange. Aber lange konnte ich nicht mehr. Wir, meine Familie und ich, lernten, dass wir mit unserer wachsenden Angst nicht zu leben vermochten. Und da habe ich dann “die Brocken hingeschmissen“.

 
Dr. Sperling wird in einer “Ehren-Rikscha“  zum Bahnhof gefahren – Rourkela, Indien.
© Jan Bodo Sperling
Dr. Sperling wird in einer “Ehren-Rikscha“ zum Bahnhof gefahren – Rourkela, Indien.

Das hatte also weniger mit der Position an sich oder Ihrer Person zu tun, sondern einfach damit, dass sie UNO-Beamter waren?

Ja, weil ich der höchste UNO-Mann in Norditalien war. Denen ging es darum, Aufsehen zu erregen, die brauchten Publicity.
Und so saß ich auf der Straße, arbeitslos von einem Monat auf den anderen. Gott sei Dank hatten wir in Schleching im oberbayerischen Chiemgau ein Ferienhaus und sind dann da hin. Die UNO hatte mir eine Abfindung von, ich glaube, 25.000 Mark oder so was gezahlt. Das war nicht so furchtbar viel. Und da habe ich dann meine eigene Firma gegründet.


Gab es denn in Ihrer UNO-Zeit auch schöne Erlebnisse, neben den Schwierigkeiten?

Es gab viele schöne Erlebnisse. Es gab unendlich viele schöne Erlebnisse, weil wir doch meistens das Gefühl hatten, gute und sinnvolle Arbeit zu tun, für die Leute vor Ort, für die Bevölkerung.
Es gab auch lustige Erlebnisse. Ich weiß z.B. noch von irgendeinem arabischen Land, da gab es ein Projekt, da fuhren wir durch die Gegend, um den Leuten zu zeigen, wie gefährlich Ratten in der Hygiene-Problematik  sind. Die WHO (World Health Organisation) hatte uns Jeeps gegeben, wo man eine Leinwand ausfahren konnte und einen Projektor, den man auf einem Pfahl in die Erde steckte, um das den Menschen begreiflich zu machen. Wir haben uns dann immer wieder gewundert, dass die das gar nicht interessierte. Sie schauten kaum hin, dann lachten sie. Bis wir endlich rausfanden, dass sie sagten: “Solche großen Ratten gibt’s bei uns ja gar nicht.“ Diese Umsetzung von dem Lichtbild auf das, was da passierte, war einfach nicht drin. Solche interessanten, wichtigen Lernprozesse hatten wir.
Wir haben in Kenia versucht, den Nomaden eine neue Art von Käse-Herstellung beizubringen, die weniger Verluste mit sich brachte. Wir haben Holz-Klötze benutzt in den Unterrichtsstunden und da passierte genau dasselbe. Die konnten von den Holz-Klötzen nicht auf ihren Käse umsteigen.
Da haben wir viele spannende Sachen gelernt, weil wir einfach zu naiv an viele Dinge herangegangen sind.


Was halten Sie generell von der UNO und davon, dass z.B. eine Schauspielerin Angelina Jolie Sonder-Botschafterin des UN-Flüchtlingskommissariats geworden ist?

Ich glaube, dass solche Leute eine Menge bewegen können, weil sie weltweit bekannt und weil sie Sympathieträger sind.
Zur UNO selbst: Es wird immer gesagt, das Beste, was man über die UNO sagen kann, ist, es wäre schrecklich, wenn es sie nicht gäbe. Was bedeutet das? Das bedeutet, die Effektivität und die Effizienz der UNO sind relativ gering. Sie kann nicht besser sein, als 144 Leute, die darüber abstimmen, wie die UNO ist. Das ist nun mal so in solchen demokratischen Prozessen.
Auf der anderen Seite, ich bin fest davon überzeugt, obgleich die UNO in vielen kriegerischen Auseinandersetzungen nicht viel erreicht hat, dass sie alleine dadurch viel erreicht hat, dass sie überhaupt Diskussionsebenen schafft.
Dr. Jan Bodo Sperling und Frau - Abschied von Indien. (1962)
© Jan Bodo Sperling
Dr. Jan Bodo Sperling und Frau - Abschied von Indien. (1962)
Das kann man natürlich nicht nachprüfen, nachweisen. Aber ich bin davon überzeugt, dass die UNO viele potentielle Konflikte im Vorfeld gelöst hat, weil sie Gesprächsebene geboten hat für unterschiedliche Parteien, die sonst nie zusammengekommen wären.
In der Menschenrechts-Situation hat die UNO viel fertig gebracht. Zumindest ist sie soweit gekommen, dass viele Länder diese Bedingungen z.B. zu Frauen- und Kinderarbeit akzeptiert haben. Dass sie auch überall umgesetzt werden, ist natürlich sehr schwer zu erzwingen. Aber auf dem Feld ist vieles geschehen, mühsam über Jahre, richtig. Aber es ist geschehen.
Es gibt viele Dinge, die man auch gar nicht so weiß. Ich sage zur UNO: es ist gut, dass es sie gibt.


UNICEF – das Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen – hat hier in Deutschland Ende 2007 viel schlechte Presse bekommen. Wie ist es Ihnen damit gegangen, einerseits als Spender/Förderer und gleichzeitig als Unternehmensberater, der weiß, wie wichtig externe Unterstützung auch in einer solchen Organisation sein kann?

Es hat mir sehr Leid getan, dass die Kölner UNICEF-Zentrale in Deutschland in diesen Verruf geraten ist. Vorige Woche hat sich herausgestellt, dass der Geschäftsführer nichts Böses getan hat. Der war ungeschickt. Aber der Mann hat ein großes Problem gehabt. Ich selbst habe ihm vor Jahren gesagt, dass UNICEF Deutschland von dieser Wohlfahrtsverbands-Atmosphäre weg muss und hin zu Management. Denn es würde in ein paar Jahren mit Summen und Projekt-Größen umzugehen sein, die mit dieser Art Hausmitteln nicht mehr zu betreiben seien. Aber er hat das dann zu ungeschickt umgesetzt und diese ganzen gutwilligen, freiwilligen Kartenverkäufer vor den Kopf gestoßen mit Maßnahmen, die sie nicht nachvollzogen haben, weil er sie nicht richtig informiert hat. Es ist einfach eine Informations-Problematik gewesen. Wandel herbeizuführen ist schwierig, das braucht Geduld und Augenmaß.


Haben Sie jemals an der Sinnhaftigkeit Ihrer Arbeit als Berater gezweifelt?

Nein, nie.


Ohne Namen oder Inhalte zu nennen, hat es auch mal Situationen gegeben, wo Sie sagen mussten, dass Sie bei einer Anfrage nicht helfen konnten oder wollten?

Ja, es hat öfter Fälle gegeben, wo wir/ich “nein“ sagen musste(n). Entweder aus ethisch/moralischen Gründen (als Berater darf man sich nie als Manipulations-Instrument gegenüber den Mitarbeitern eines Unternehmens missbrauchen lassen) oder aus inhaltlich/sachlichen Gründen (weil es für die benannte Problemstellung andere, qualifiziertere Berater gibt – die man dann auch empfehlen kann). Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass oftmals solche abgewiesenen Interessenten Jahre später mit einem anderen Problem wiederkamen – und dann doch noch zufriedene Kunden geworden sind.


Und wie erfährt man in so einem Bereich Befriedigung bei der Arbeit, wenn man in dem Sinne nichts Sichtbares produziert?

Vielleicht habe ich nie meine Erwartungen unnötig hochgeschraubt. Vielleicht war ich realistisch und erfahren genug, zu sagen, man kann eben nicht viel mehr erreichen, als das, was wir mit unseren Methoden und unserem Tun erreichen. Aber, ich denke, dass wir auch über die Jahre gezeigt haben, dass wir Erfolge erzielen, sonst würden uns die Kunden/Klienten ja nicht weiter bezahlen.
Der Anfang war sehr mühsam, denn ich hatte ja durch meine Auslandsaufenthalte keine Beziehungen in Deutschland. Wenn Sie 20, 25 Jahre weg sind aus dem Land, dann können Sie nicht anklopfen nach dem Motto: “Hey, Karlchen, weißt du noch? Wir sind doch zusammen zur Schule gegangen!“. Das läuft nicht. Das ist ein mühsamer Prozess. So was ganz langsam wieder anzubahnen, das hat lange gedauert. Ich habe sehr viele Klinken geputzt. Und ich habe das gehasst. Ich bin kein guter Klinkenputzer. Doch langsam haben wir dann den Erfolg geholt.
Damals war das auch lange noch nicht so etabliert wie heute, dass man mit einer Unternehmensberatung gearbeitet hat. Und man hat vor allem andere Arten von Unternehmensberatungen gehabt, die bei der Buchhaltung geholfen haben oder Rentabilitätsberechnungen gemacht haben und solche Dinge. Aber Leute, die einem erzählen wollen, wie man besseres Personalmanagement macht usw., das war erst in den Anfängen damals.

Dr. Jan Bodo Sperling (2. v. re.) auf einer internationalen Dialog-Konferenz europäischer und asiatischer Staaten
Dr. Jan Bodo Sperling (2. v. re.) auf einer internationalen Dialog-Konferenz europäischer und asiatischer Staaten

War es dann später schwer, die Firma in andere Hände zu geben?

Ja. Mein Ausscheiden hat mir viel Mühe gemacht, nicht von einem Tag auf den anderen, sondern über einen langen Zeitraum. In gewisser Weise macht es mir das heute noch. Seit ich aber aus dem firmeneigenen Info-Netzwerk ausgestiegen bin, geht es mir sehr viel besser. Ich habe innerlich und äußerlich Abstand gewonnen. Etwas abgeschottet zu sein vom Tagesgeschehen der Firma, macht es für mich einfacher. Aber ich denke, das ist wohl nur menschlich.


Gibt es außer Deutschland ein Land, dem sie besonders verbunden sind?

Italien. Ich bin ein großer Italien-Freund. Ich habe ja, fünf, sechs Jahre in Rom und sieben Jahre in Turin gelebt, ich spreche Italienisch und mag die Italiener sehr. Weil sie so was Unkompliziertes haben. Sie haben irgendeine Leichtigkeit, die uns Deutschen abgeht – mir als Nord-Deutschem vielleicht sogar besonders – und das habe ich immer sehr geschätzt.


Konnten Ihre Kinder von der Internationalität, die sie durch Ihr Berufsleben erfahren haben, auch profitieren?

Ich denke ja. Alle Kinder sind mehrsprachig.
Meine Tochter hat durch die Firma einen super-netten, tüchtigen Mann gekriegt. Den hat sie in ihrer Beraterausbildung bei unserer Mutterfirma in England kennen gelernt und bislang hat sich das als große Bereicherung für die ganze Familie erwiesen. Auch macht sie ihre Arbeit immer noch gerne.
Die beiden Söhne sind mit den Agnelli-Söhnen von Fiat in derselben Schule gewesen. Eine ganz teure internationale Schule, die die UNO bezahlt hat, was wir uns selbst nie hätten leisten können. Also das sind sicherlich Vorteile.
Ich glaube, dass dieses Wechseln von Schule zu Schule nicht gerade die schulischen Leistungen begünstigt hat, aber mit Sicherheit das soziale Lernen. Und ich bin der Meinung, dass das manchmal heute mehr wert ist, als die schulischen Leistungen. Sozialkompetenz bringt einen weiter als eine eins in Mathe, wenn man nicht gerade Mathematik studiert oder im Ingenieurwesen steckt.

Und dann muss ich zum Thema Internationalität natürlich meine vielen, zum Teil hochinteressanten internationalen Freunde erwähnen, mit denen ich seit Jahren verbunden bin. Besuche, Briefe, E-Mails, Telefonate helfen mir, diese Beziehungen zu pflegen und zu erhalten. Dafür bin ich dankbar.


Gibt es einen Menschen, der Sie auf Ihrem Weg sehr beeindruckt hat?

Ja, ich habe viele Menschen getroffen, die mich sehr beeindruckt haben.
Sehr gut in Erinnerung habe ich ein sehr interessantes Erlebnis mit Theodor Heuß, unserem ersten Bundespräsidenten. Als Heuß pensioniert wurde, hat er den Wunsch geäußert, im ersten Monat seiner Pensionierung dieses Projekt in Indien anzuschauen. Es hat ihn interessiert. Und ich war da sein Gastgeber. Als er dann angereist kam mit seiner ganzen Entourage, wollten die Vertreter der indischen Regierung vor Ort und die Vertreter der indischen Stahlfirmen etc. alle mit ihm Interviews usw. machen. Heuß nahm mich bei Seite und sagte: “Sperling, Sie müssen mir diese ganzen Verabredungen vom Hals schaffen. Ich gehe an den Fluss und male morgen, den ganzen Tag.“ Und dann hat er sich unten an den Fluss gesetzt und hat gemalt und ich musste die alle abwimmeln.
Das sind so schöne persönliche Erlebnisse, die man nicht vergisst und die einen so hohen Politiker in einem völlig anderen Licht zeigen.

Bianka Kaspar mit Dr. Jan Bodo Sperling
© Bianka Kaspar
Bianka Kaspar mit Dr. Jan Bodo Sperling

 

© Bianka Kaspar
2008



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UNICEF - dem Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen
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Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland
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